——专访全国人大代表、中国能源建设集团有限公司董事长杨继学
杨继学认为，企业应积极转变发展方式，提高发展的质量与效益。
“企业在经历了持续高速发展之后，也应当适当地调整发展的速度，回头看看战略制定是否科学，制度设计是否合理，还有哪些需要修正和完善的地方，从而进一步提高企业发展的质量和效益。”全国人大代表、中国能源建设集团有限公司(以下简称中国能建)董事长杨继学在接受本刊记者专访时说道。
这位拥有中国水电建设30多年工作经验的央企掌门人，一直思考如何实现企业可持续发展。在他看来，经济增速的调整并不意味着机遇的减少，“眼下对于中国企业而言，是调整结构，拓展外部市场，助推企业转型升级的绝佳机遇”。
“做强做优，世界一流”是新成立的中国能建确定的发展目标，杨继学时常以此激励自己和鼓励干部员工。
“中国能建组建后，企业规模更大、资产更优、产业链更完备，16万员工是企业的宝贵财富，是一个群雄荟萃的大团队，相信这个团队一定能‘做强做优’中国能建，为国家作出更大的贡献。”杨继学强调说。
《电力设备》：您今年参加全国两会准备了哪些议案和建议，主要内容是什么?杨继学：今年全国两会我带来了一份关于解决五年过渡期以来退休人员养老待遇偏低的问题的议案;还有一份关于涉及利比亚企业保函保全方面的建议。
自1998年开始，国家将全国11个行业的社保统筹由中央企业行业统筹调整为地方统筹，包括中国能建在内的电力、石油石化、铁路等行业的社保都下放至地方。国家专门设定了五年(1999年~2005年)过渡期，使行业养老金水平与地方养老金水平形成的待遇逐步过渡，致使五年过渡期以来退休人员养老待遇偏低。如今，经济社会发展越来越好，企业也比以前更有实力。为此，我建议国家关注这部分群体并给予政策倾斜，让这些老员工能安享晚年。很巧的是，在本次全国两会上，有很多企业家代表、委员的议案提案内容和我一样，大家都希望能尽快解决这一历史遗留问题。
去年2月中旬，利比亚安全形势发生重大变化。在我国政府统一指挥和组织下，圆满完成我国有史以来最大规模海外公民救援撤离行动。当时在利比亚工作的中资企业员工约36000人。中国能建所属的葛洲坝集团作为利比亚西区撤离工作的负责单位，坚决贯彻落实党中央、国务院的部署和要求，不仅确保了本部人员和外籍劳工1000多人撤离利比亚之外，还圆满完成中冶一局、长江岩土、华为等11家中资企业共12000多人的撤离协助工作，确保了中方人员的安全有序撤离。但同时，包括中国能建在内的利比亚中资企业项目被迫全部停工。目前，随着利比亚政权更迭，解决涉利企业项目后续问题迫在眉睫，亟须从国家层面给予考虑。
《电力设备》：今年中国GDP增长预期调整为7.5%。您认为这个数字对企业而言意味着什么?
杨继学：目前欧洲主权债务危机仍然持续，一些国家地区政局动荡，国际经济形势比较复杂。中国自改革开放以来，经济始终在高位运行，造成高耗能、高污染产业迅速扩张，经济结构不合理、供求矛盾突出、物价上涨等不利因素影响经济社会的可持续发展。在科学研判内外部经济环境的基础上，适当调整GDP预期增长目标，选择更为稳健的发展速度，符合“稳中求进”这一总基调，也有利于中国经济平稳健康发展。
政府工作报告同时指出，我国仍处于重要战略机遇期，在较长时间内继续保持经济平稳较快发展具备不少有利条件。我认为，GDP调整并不意味市场机会的减少，相反，中国内需潜力仍然巨大。企业应当客观看待经济济增速适度回落，积极转变发展方式，调整结构，提高发展的质量和效益，同时还要保持一个较快的发展速度，至少要高于7.5%。
在今年的年度工作会上，中国能建提出了“做强做优，世界一流”的发展目标，明确了“全面保增长、全力保稳定、冲刺世界500强”这个中心任务。为此，我们将不断加大市场开拓力度，积极实施“走出去”战略，深化企业内部改革，发挥产业链整体优势，加快企业转型。
《电力设备》：加快转变经济发展方式是本次全国两会代表委员们关注的热点。目前，水电建设工程市场竞争压力不断增大，加快转型也是水电建设施工企业的迫切需要。作为中国能建旗下的骨干企业，葛洲坝集团在企业转型方面有什么设想?
杨继学：葛洲坝集团是中国能建旗下非常重要的骨干企业之一。一直以来，由于建筑工程承包施工竞争残酷、利润低下，企业面临着巨大的考验。形势变化和实践证明，不转型没有出路，早转型早主动，加快实施企业战略转型是关系葛洲坝集团未来可持续发展的迫切需要。
为了将葛洲坝集团打造成为资产优、成长优、利润优的一流上市公司，我们提出了“二次创业”的转型理念。自2004年实施了以调整产业结构为重点的战略转型，即承包商与投资开发商并举;国内市场和国际市场并举;实体经济和资本市场并举。这三个“并举”是葛洲坝集团经过反复实践检验之后得出的宝贵经验，是企业调整产业结构，实现科学发展的具体体现。
经过广大干部员工不懈努力，目前葛洲坝集团已形成建筑工程及相关工程技术研究勘察设计与服务、水电投资建设与经营、房地产开发经营三大主业和建筑施工、高速公路运营、水泥生产、民用爆破、房地产、金融、水电、煤炭等八大板块紧密相连、协调发展的新格局，在国内外市场具备了较强的竞争力。
《电力设备》：葛洲坝集团在转型过程中有哪些成功的经验与启示?
杨继学：首先是发挥品牌优势。葛洲坝集团是一个具有国际知名度的企业品牌，在大江大河治理，特别是水电建设领域，具有较强的竞争优势。三峡工程是一个不出国门的代表国际领先水平的世界级水电项目，葛洲坝集团是该工程的主要建设方，三峡工程中的许多世界之最也主要由葛洲坝人创造的。葛洲坝集团的转型必须充分发挥好品牌优势，不断
中国能建在大江大河治理，特别是水电建设领域具有较强的竞争力。
提升企业的品牌知名度和影响力。
其次是完善业务架构。葛洲坝集团过去是单一的水电承包施工企业，近年来，随着产业结构调整和升级已形成了“大建安”格局，能够承担各类型水电工程和专业工程，并拥有各类高等级资质。加入中国能建之后，整个建筑施工产业链条更加完善，为企业转型后拓展更广阔的市场提供了保障。
最后是面向国际市场。葛洲坝集团积极拓展海外市场，加强海外项目管理，在亚洲、中东、非洲等60多个国家和地区承建了多个项目。承接的合同总价120多亿元人民币的巴基斯坦尼鲁姆·杰鲁姆水电站，是迄今为止中国企业在海外获得的最大水电工程项目。国际市场已成为葛洲坝又一重要的利润增长点。
《电力设备》：中国能建目前总体的运营情况怎样?
杨继学：组建后的中国能建的业务涵盖工程总承包，电力行业规划及相关服务，能源及基础设施的投资与经营，相关设备制造，房地产开发等，拥有集项目总承包、工程管理、规划、勘测、设计、施工、建造、投资运营于一体的完整产业链，是我国电力建设行业的排头兵。目前，中国能建运转正常，企业的管理架构、规章制度、战略目标以及发展方向已基本确定，接下来我们会一步一个脚印抓紧落实。
《电力设备》：企业融合除了管理、制度等方面外，还需要实现文化的融合。您曾赋诗写道“能工巧匠今汇师，界内群雄十六万”，这是否也反映了您对新公司文化融合的一种思考?
杨继学：你提的问题非常关键，也是我着重关注的。中国能建是一家新组建的大型中央企业，拥有16万名员工，他们来自不同地域、不同企业，有不同的生活背景，将他们凝聚在一起，形成推动企业发展的合力，仅仅依靠组织架构、制度规章是不够的，还需要企业文化的导入与融合，建立大家共同认可的核心价值观和文化理念。假如企业在融合的过程中，没有形成有特色的企业文化，也没有将各单位的文化加以提炼和整合，必然导致子企业与子企业之间、员工与员工之间的文化冲突。
建构有中国能建特色的企业文化，必须要从企业战略层面进行顶层设计与规划，要从市场经济运行规律和企业内在特质的角度加以完善和提升，要从跨业务、跨地域的角度进行文化的再造与创新，要使企业文化成为真正推动中国能建可持续发展的源动力。
让我感到非常欣慰的是，中国能建的广大干部员工非常团结，精神状态非常好。作为一家大型央企的负责人，做强做优中国能建是我的事业追求，写诗是我内心情结的表达，这两者的思想是一致的。相信16万中国能建员工能够将他们过去对企业的热爱转化为对中国能建企业文化的认同，实现企业与员工共同成长。